Publications académiques

Très usité dans les recherches francophones, le concept de compétence collective ne se retrouve que très peu dans la recherche anglo-saxonne, et semble peu repris par les dirigeants ou les cabinets de conseil. Dans un contexte non plus national mais global, que faire pour trouver ou retrouver le lien entre compétence collective et performance ? L’objet de cette communication est de contribuer à l’étude de cette question en considérant aussi bien des recherches francophones et anglophones que des observations empiriques directes ou indirectes. Sur la base de ces observations, nous proposerons d’enrichir la modélisation de ce concept par de nouveaux axes d’analyse le reliant à la performance.

Depuis notamment Williamson et sa typologie caractérisant l’organisation, le marché et le réseau (1975), la recherche a développé de nombreuses analyses du phénomène de « l’entreprise étendue », au travers des travaux sur les réseaux, les chaînes de valeur ou les organisations virtuelles. Au sein de ces travaux, l’attention s’est portée souvent sur les questions de partage des représentations et des connaissances, d’apprentissage et de coordination, mais plus rarement sur les enjeux de gestion des ressources humaines (GRH). Or, l’entreprise étendue et les collaborations inter-organisationnelles ne se font pas qu’au travers des produits ou des contrats commerciaux : elles supposent également une GRH qui dépasse les frontières de l’organisation, et en particulier une gestion permettant de rassembler des compétences jusqu’ici dispersées au sein d’organisations différentes.

Nous tenterons, dans cette contribution, de donner une réponse nuancée à la question de la gestion territoriale des parcours car, à notre sens, celle-ci relève plus d’une ambition que d’une réalité affirmée. Néanmoins, les signes de son développement peuvent être décelés : d’un côté, des dispositifs de gestion interorganisationnels des parcours professionnels se développent ; de l’autre, au niveau des salariés, les représentations de la carrière et du parcours évoluent, même si cette évolution est encore inégalement observée.

Au sein des pôles de compétitivité français, des projets collaboratifs font travailler ensemble, sur une même zone géographique, des salariés de PME, de grands groupes et de laboratoires publics, autant d’acteurs relevant d’objectifs, de cultures professionnelles et de systèmes de management très différents. Cet article propose un modèle d’analyse de la collaboration dans ce contexte spécifique. L’étude comparative de deux projets en cours dans un même pôle de compétitivité, met en lumière la variété possible des situations et des pratiques de pilotage. Elle met également en évidence les besoins encore non satisfaits en la matière, ce qui nous amène à proposer des leviers managériaux et humains pour ce type de projets et de contextes jusqu’ici peu envisagés.

Nous souhaitons trouver les moyens d'optimiser la place du facteur humain dans l'innovation, en détectant, notamment, des bonnes pratiques de fonctionnement des équipes de R & D. Nous identifierons les actions à mener pour créer un climat d'innovation ainsi que les techniques a employer pour que les talents individuels servent davantage le collectif. En période de crise, la question de l'innovation est encore plus centrale, y compris sur le levier RH.

Dans la tradition internationale des « clusters », les pôles de compétitivité français se mettent en place depuis l’été 2005 et lancent depuis cette date leurs premiers projets d’innovation. Selon leur principe fondateur, les pôles ont élaborés entre des partenaires très différents - grandes entreprises, PME et centres de recherche notamment – et rassemblent donc des salariés relevant de modèles de GRH variés. Plusieurs voix s’élèvent aujourd’hui pour attirer l’attention sur cette dimension humaine, et inviter à innover pour faciliter le travail collaboratif au sein des pôles. Dans quelle mesure les acteurs des pôles de compétitivité prennent-ils cet appel en compte ? Vont-ils jusqu’à innover en matière humaine et sociale au sein de cette forme française des « clusters ».

Innovation is an essential component in the landscape of industry and services, and a requirement for competitiveness, both on the micro- and the macro-economic levels. One of the main pillars on which innovation rests is human capital: the involvement of key individuals, a vision of forward thinking and risk taking, project management, and recruitment of highly qualified and independent personnel.